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En nuestra última Junta General de Socixs, hemos elegido a nuestra querida compañera Kathia Benítez como nueva Gerenta Administradora de la Cooperativa. En los últimos años fue nuestra compañera Karla Ramírez quien llevó adelante tal función. Estamos muy contentas y agradecidas de todo el crecimiento organizacional y personal que logramos con su liderazgo. Con la elección de Kathia, damos un siguiente paso: el desarrollo comercial y la optimización de procesos, siempre en el marco de nuestros principios.
El mundo empresarial está acostumbrado a tal cargo y ha desarrollado todo un marco de referencia que fija el modo de proceder de este cargo. Pero cuando la empresa es de propiedad y gestión de lxs trabajadores, ¿Qué rol debe tener la gerencia? Queremos contarte nuestra experiencia.
¿Qué es la gerencia en una cooperativa?
Toda organización económica, formalizada o no, debe desplegar una serie de tareas vitales para lograr acuerdos válidos entre sus miembros, producir y comercializar con eficacia, relacionarse con el entorno con autonomía y mantenerse en una trayectoria de desarrollo enmarcada en sus principios.
Dentro de ese conjunto de funciones, está la de «conducir y gestionar los recursos y habilidades de una organización hacia los objetivos que esta misma se ha trazado». Tal labor, en la Ley de Cooperativas de Chile, está asignada al Consejo de Administración. Este Consejo, puede delegar parte de sus funciones a un/a gerente (que puede ser socio o externo), el cual además tendrá como misión representar judicialmente a la cooperativa. Cuando una cooperativa tiene 20 socios o menos -como es nuestro caso- puede omitir la elección de un Consejo de Administración, designando en su lugar a un «gerente administrador» a quien se le atribuyen todas las responsabilidades descritas anteriormente.
El problema de la gerencia tradicional
Tanto Karla como Kathia fueron elegidas bajo esta figura de «gerente administrador». Sin embargo, tal función no siempre la hemos sabido abordar desde nuestras particularidades; situación muy común en el sector cooperativo, donde los cargos directivos tienden a concentrarse en un par de personas (generalmente hombres) y rotar en muy pocas ocasiones.
Hacemos un gran esfuerzo por ser una organización profundamente democrática, autogestionaria y solidaria, por lo que la idea de «gerencia» siempre fue problemática. Siempre lo pensamos como un cargo masculinizado, autoritario y heredero de las doctrinas capitalistas, que nunca se ha pensado al servicio de lxs trabajadores y sus comunidades. Un cargo que, además, había que cumplir para «no tener problemas» con el Servicio de Impuestos Internos y la División de Asociatividad y Economía Social del MINECOM. Así que, por un tiempo, nuestra tendencia fue a no tomar en serio tal cargo.
Sin embargo, fuimos advirtiendo que algunas tareas relacionadas con el cuidado, la administración y la representación terminaban concentrándose en algunas compañeras, generando una carga mental y física extra para ellas. En otras palabras, el no reconocer el «cargo de gerencia y su «carga simbólica», nos hizo olvidar que la función de «conducir y gestionar los recursos hacia nuestros objetivos» seguía operando.
Nuestro estilo de gerencia
Con el tiempo fuimos aprendiendo la importancia de la «función» más que del «nombre del cargo», al cual le hemos ido dando un estilo propio, acorde a nuestro proyecto cooperativo. Este estilo, lo podemos resumir en 3 aspectos:
- Representar el proyecto cooperativo: hemos aprendido que es importante clarificar los objetivos de mediano y corto plazo, y organizar todos nuestros recursos y habilidades para lograrlo. Todas aportamos a tal fin, pero hay algunas compañeras cuyas habilidades están mucho más relacionadas con tal objetivo y «representan» el imaginario y la dirección al que nos llevan esos fines. En el periodo que estuvo Karla, crecimos significativamente en la calidad de nuestras relaciones y en nuestra complejidad organizacional. En este nuevo periodo, decidimos avanzar hacia la mejora de procesos comerciales desde la perspectiva de la Economía Solidaria, que Kathia representa de manera muy clara.
- Distribuir la carga mental: en un grupo pequeño como el nuestro, la democracia directa y una autogestión distribuida entre todxs es bastante posible. Sin embargo, para que la gerencia no se transforme en un cargo con alta carga mental, nos hemos esforzado por identificar aquellas tareas de gerencia que se pueden rotar y aquellas que se pueden aprender fácilmente, para despersonalizarlas y redistribuirlas semana a semana. Podemos usar las actuales aplicaciones digitales para comunicarnos y decidir en tiempo real y a distancia, y realizar reuniones de administración donde todxs pueden opinar, decidir y distribuir responsabilidades.
- Reconocer tareas no distribuibles: a pesar de lo bien que nos ha funcionado distribuir la carga mental de las tareas de administración y gerencia, siempre nos quedan tareas muy propias del cargo (exigidas por Ley) y de las habilidades especializadas de la compañera. En estos casos, más que seguir intentando distribuirlas, estamos esforzándonos por «reconocerlas en su naturaleza», generando las condiciones adecuadas para que la compañera las pueda realizar: mejorando la remuneración, liberando carga laboral en otras áreas, entre otras estrategias. Este último aspecto, es un esfuerzo reciente, por lo que aun estamos experimentando.
¿Cómo han abordado en tu organización los cargos de dirección? ¿Necesitas que te ayudemos? No dudes en escribirnos.
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